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Efficacité en vente : ne plus exiger de rapports de visite aux vendeurs

Le traditionnel rapport de visite est toujours très utilisé aujourd’hui…trop en réalité. Les gestionnaires aux ventes les demandent pour tenter de mieux évaluer la performance de leurs vendeurs et l’efficacité en vente, car souvent ils ne savent pas comment évaluer la qualité de rencontres qu’ils ont.

 

Quand j’interviens dans des entreprises, une des premières interventions que je fais consiste à mettre en place l’infrastructure des ventes avec un processus de vente formel. Rapidement, la question du reporting est soulevée par les chefs d’entreprises et les gestionnaires aux ventes.

 

De prime abord, les rapports de visite peuvent paraître une manière efficace d’être informé de ce qui se passe sur le terrain. Or, il s’agit d’une méthode inefficace qui n’apporte aucune valeur probante pour les prévisions de ventes ou le coaching.

 

Voici pourquoi les rapports sont inefficaces et comment les remplacer.

 

4 problèmes avec les rapports de visite

 

1. Les rapports de visite sont entièrement subjectifs

 

Dans les rapports, les représentants décrivent leur perception de la rencontre qui a eu lieu. En effet, en se basant sur des impressions, rien ne peut garantir la suite des événements, car il ne s’agit pas d’une représentation fiable de la réalité.

 

Sans informations objectives sur le déroulement de la rencontre, il est quasiment impossible de faire du coaching efficace et de cibler les problématiques réelles. Les interventions de coaching devraient systématiquement se baser sur des éléments concrets, plutôt que sur une interprétation subjective du vendeur.

 

 

2. Les rapports de visite sont surévalués

L’efficacité et l’utilité des rapports de visite sont surévaluées à cause de leur subjectivité, d’abord, mais également parce que les gestionnaires surestiment la quantité d’information qu’ils doivent contenir.

 

Même si un représentant écrit des rapports de visite exhaustifs, il retournera rarement les lire, sinon jamais. Il est tout aussi rare que les gestionnaires prennent le temps de lire en détail tous les rapports.

 

3. Les rapports de visite consomment du temps

 

La rédaction d’un seul rapport de visite peut gruger énormément de temps dans la journée d’un représentant. L’économie de temps qui découle de leur élimination pourrait être investie sur le terrain pour accomplir plus de ventes.

 

4. Les rapports de visite ne servent pas aux représentants qui reprennent le territoire

 

Lorsque des représentants sont redéployés ou quittent la force de vente, les gestionnaires peuvent tomber en mode panique, car ils craignent de ne pas avoir les informations nécessaires à leur disposition pour conclure les opportunités de vente.

 

Le fait d’avoir un processus de vente structuré permet pourtant aux gestionnaires de déléguer n’importe quel dossier à un autre vendeur, peu importe l’état de son avancement. Dans tous les cas, le nouveau représentant reviendra sur les rencontres passées avec le prospect lors de sa première rencontre avec lui.

 

 

Remplacer les rapports de visite par 4 informations pertinentes

La mise en place d’un fichier de suivi des opportunités de vente (ou d’un CRM ) qui intègre un processus de vente avec des étapes est une façon beaucoup plus simple, objective et fiable de collecter les informations sur les opportunités de vente que les rapports de visite.

 

Pour faire une bonne évaluation de la qualité d’une opportunité, il faut recueillir quatre informations pertinentes concernant celle-ci :

 

  • La valeur des opportunités
  • L’étape du processus de vente à laquelle l’opportunité se situe
  • Le résultat de la dernière interaction entre le représentant et le prospect
  • La prochaine étape avec le prospect

 

En répondant à ces quatre questions, le représentant fournit à son directeur des ventes les données essentielles à considérer pour évaluer la situation sur le terrain. De plus, ce sont des informations objectives, ce qui permet de positionner clairement le vendeur dans les étapes de son processus.

 

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